La foire aux questions de Profil Coaching 

C'est tout d'abord un regard posé qui va permettre au coaché de se sentir dans un espace sécurisé, où il va pouvoir s'exprimer en toute liberté, et libérer tout son potentiel. Ensuite, c'est amener le coaché ou l'équipe à créer par soi-même les propres solutions aux problémes identifiés. Est-il plus durable et intéressant de se faire offrir du poisson, ou d'apprendre à se servir d'une canne à pêche?

La supervision est selon moi indispensable pour plusieurs raisons : "l'oeil extérieur" permet de revisiter les séances effectuées, de les analyser, et d'ajuster celles à venir C'est une démarche déontologique de l'exercice du métier de coach professionnel Pour le coach, c'est une source de remise en question,et donc une opportunité d'affiner sa pratique C'est un engagement qualitatif vis à vis des clients Les séances de supervision se font dans un cadre déontologique qui assure la confidentialité sur les identités des organisations, des personnes, et de leurs activités.

2 élements de réponses claires : Je suis coach professionnel, donc je ne travaille qu'avec des professionnels, sur des sujets professionnels, même si le travail se fait en famille (parents-enfants, fréres-soeurs, ...) Le coaching "traite" de sujets qui sont dans "l'ici et le maintenant". Nous ne remontons ni le temps, ni les générations.

La réponse est liée à la demande, et à la formulation de celle-ci. Cependant, mes contrats de coaching individuel prévoit un nombre de séances génbéralement compris entre 5 et 8. Seuls les coaching de prise de décision peuvent être plus rapide : 1 à 3 séances.

Mes séances sont soit de 1h00, soit de 1h30

Question cruciale que celle de l'intention ! Prenons un exemple : une équipe de 12 commerciaux, 1 directeur commercial, 1 directeur général. Le directeur commercial souhaite (re)mettre son équipe en ACTION. Il en parle à son équipe...8 sur 12 estiment que ce n'est pas nécessaire, ou qu'ils n'en ont pas envie. Il sera recommandé de commencer par un coaching individuel de la direction, et des membres de l'équipe pour identifier les freins et bloquages. Si plus de la moitié de l'équipe est partante, alors un team-building peut-être organisé en prenant en compte : la demande de la direction le niveau de développement de l'équipe les besoins si ils ont été clairement identifiés les objectifs visés les axes de travail prioritaires : opérationnel, régulation, formation, ... Le travail, et les échanges en amont sont donc très importants.

Dans la majeure partie des cas : oui. Cependant, un contexte particulier peut justifier que l'équipe ait besoin de se retrouver "seule". Par exemple, pour réguler en interne. C'est dans nos échanges en amont que je vous donnerai mon avis, et que vous prendrez votre décision.

Très souvent, ces accompagnements se font par journée entière. Deux journées consécutives peuvent être programmées : cela permet d'approfondir les sujets et d'alterner entre apports théoriques, ateliers, et aspects opérationnels. Selon les équipes et les demandes, le team-building va se déployer sur 2 à 8 journées réparties sur plusieurs mois.

L’ « Appreciative Inquiry » ou « Exploration Appréciative » est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis et qui se développe en France et en Europe depuis une dizaine d’années. Elle prend appui sur les théories constructionnistes, la révélation des forces des personnes et des organisations, la psychologie positive et dispose d’un large fond d’expérimentation. Elle marque une rupture avec l’approche traditionnelle par la résolution de problèmes pour centrer l’attention et faire reposer le changement sur les réussites, les atouts et les énergies positives de l’entreprise, ceci selon une méthodologie précise. Son acquisition et son utilisation renouvellent la pratique des coachs, consultants, managers et responsables de projets et contribuent au développement de leur activité. Les applications de l’Appréciative Inquiry sont nombreuses : diagnostic social ou organisationnel, conduite de changements, cohésion d’équipe, innovation pour une meilleure organisation, développement du management et du leadership, conventions et événements,...

La théorie U a été conceptualisé par Otto Scharmer : chercheur, maitre de conférences, consultant, et ... fils d'agriculteur. Le processus U est un espace de transformation qui se fait à trois niveaux : personnel, relationnel et social et qui s’inscrit dans une perspective d’intelligence collective. Cette méthode s'appuie sur la force de l'attention, et de l'intention. Leadership, changements, la Théorie U permet d'amener une conscience approfondie des situations et des enjeux pour permettre aux équipes de travailler à partir du futur émergent.

C'est un véritable travail de fond pour l'organisation dans sa globalité. De la raison d'être de l'entreprise à ses activités, nous abordons dans cet accompagnent les fondements de votre organisations. De quelle manière, avec quels collaborateurs, quelles ressources? Nous en parlons ensemble pour déployer une action structurée dans le temps.

Avoir un regard extérieur permet de "voir" plus et différement. Au cours de la préparation d'un séminaire avec l'équipe de direction, je me permets de venir balayer des zones obscures. Elles seront abordées ou pas lors du séminaire, c'est une autre question. Je vous propose donc de cadrer, architecturer, et animer votre séminaire. Et puis, l'animation permet à l'équipe de direction d'être "dans" le séminaire pas au-dessus, ou à courrir de droite, de gauche. C'est aussi l'opportunité de débriefer sur l'organisation, le contenu, la participation, par l'équipe qui l'aura vécu pleinement.